어댑트

 문제의 시작은 복잡성이다. 어느 한 사람의 머리로는 토스터 하나도 제대로 이해하기 힘든,실타래처럼 얽히고 설킨 복잡한 세상을 어떻게 바라보고 풀어가야할까? 풀리기는 할 것인가? 세계는 복잡하고 빠르게 변화하여 그 안에 존재하는 문제들 또한 복잡하고 빠르게 변화한다. 그 중 어떠한 문제들은 악화되지만 일부는 기적처럼 해결이 된다. 세상을 관찰하다보면 우리는 생각보다 문제들이 서로 닮아있는 것을 발견할 수 있다. 이 책은 수많은 문제들의 공통점과 패턴에 주목한다. 그리고 문제가 해결되는 기적을 좀더 자주 일으킬 방법이 없는지를 다룬다.

 

0. 우리는 실패의 역사에 주목해야 한다.

 

 우리에게 친숙한 튀어 오르는 디자인의 실용적인 토스터가 등장하기까지는 수십 년이 더 걸렸고 그때까지 수많은 제조사가 사업을 접거나 파산했다. 세상을 관찰하다보면 수많은 아이디어들이 뜨고 소멸하는 과정에서 발전과 혁신이 이루어진다.  우리는 단순히 성공만 바라보는 경향이 있지만 그 이면에 살아남지 못한 회사와 아이디어들, 즉 길고 뒤얽힌 실패의 역사를 함께 보아야한다.결국 진화프로세스는 변이와 선택에 의해 주도된다는 것이다. 

 

1.소비에트 연방과 공학자 팔친스키

 

 소비에트 연방이 존재하기도 전 제정러시아 정부는 돈 강 지역의 탄광 실사를 위해 찰틴스키라는 26세 공학자를 파견했다. 작업환경에 대한 팔친스키의 보고서를 본 상관들은 팔친스키를 시베리아로 발령시켜 덜 민감한 업무를 맡게 했다. 팔친스키는 그 후 제정러시아, 소비에트 정부에게 러시아 경제에 적합한 개혁방법에 관해 제시하는 영향력이 있는 자문가가 되었다. 팔친스키는 정치적 안테나가 없으나 기술적 판단력과 인도주의적 직감이 예리한 고집스럽고 정직한 사람이었다. 그는 조사 후 더 효율적이라고 판단할 경우 초대형 공사보다는 소규모 공사를 지지했으며 하상 근로자의 권리를 옹호했다. 현대의 우리는 소비에트의 계획 경제가 얼마나 성공적이었는지 쉽게 잊고 붕괴  원인에 대해 수익 동기라는 중요한 원동력과 민간 창업자들의 창의성 부족이라고 생각하는 경향이 있다. 사실 소비에트는 긍정적이고 부정적인 보상까지 어느 문명 못지않게 다양한 보상 방식을 갖추고 있었다. 소비에트의 실패 원인은 바로 병리적 실험 불능성이었다. 진화프로세스의 구성 요소는 반복적인 변이와 선택인데 소비에트는 어떤 문제에 대해서도 실질적인 다양한 접근법들을 용납하지 못했고, 무엇이 효과가 있고 없는지를 판단하기 어려워했다. 팔친스키는 스탈린의 1차 5개년 계획에서 레닌 댐과 마그니토고르스크 제철소의 중요한 자문을 맡았다. 큰 규모의 공사에 방대한 분석 후 팔친스키는 소규모 공사와 근로자의 노동환경을 기반으로 날카로운 분석과 예상을 내놓았지만 스탈린은 최대 규모의 공사를 원했고 팔친스키의 말을 듣지 않았고 결과는 재앙이었다. 팔친스키는 현실의 문제점들이 생각보다 복잡하다는 사실을 알고 있었다. 인적 차원과 지역적 특성이 개입되고 상황의 변화에 따라 언제든 달라질 가능성이 았다는 걸 말이다. 그의 문제 대처법을 '팔친스키 3대 원칙'으로 정리할 수 있다.

 

(1) 새로운 아이디어를 찾고 새로운 것을 시도해볼 것. → 변이

(2) 새로운 걸 시도할 때는 실패하더라도 살아남을 수 있는 규모로 시도할 것.

(3) 피드백을 구하면서 실수로부터 교훈을 얻을 것. → 선택

 

 정부는 변이와 선택을 서용하지 않음으로써 적응을 불가능하게하는 결함을 만들어 냈고 팔친스키는 처형되었다. 그의 죄목은 "세부적인 통계 수치를 공개"하고 "최소의 목표"를 설정함으로써 소비에트의 산업 발전을 방해했다는 혐의다. 소비에트는 서서히 무너지기 시작했다. 1989년 7월 소비에트 역사상 최초의 대규모파업을 통해 고르바초프에게 굴룍을 안겨준 광부들은 다름 아닌 돈 강 유역 탄광에서 일했던 사람들이다. 

 

 대부분의 조직과 정치체제는 변이와 선택의 단순한 프로세스를 실천하는데 어려움을 겪는다. 변이가 어려운 이유는 조직이 갖는두 가지 자연스러운 성향 때문인데 하나는 과장성이며 두번째는 일관성 없이 장소마다 바뀌는 기준을 사람들이 달가워하지 않기 때문이다.

 

□ 스타 요리사 제이미 올리버의 급식 개혁 프로젝트 

□ 포커의 '온 틸트'상태 - 큰돈을 잃은 직후 이미 잃은 돈을 자신의 돈이라고 착각하고 다시 따오기 위해 공격적인 베팅을 하게 되는 것 

□ "손실과 화해하지 않는 사람은 다른 때같았으면 용납하지 않았을 도박을 받아들일 가능성이 높다'

□ 팀 하포드와 아내의 파리 기차표 환불

□ TV프로그램 < 딜 오어 노딜> 참여자들의 '온 틸트' 상태

→ 실패했을 때 우리는 인정하고 방향을 바꿔야 하나 우리의 본능은 일단 부정한다. 

 

2. 직무유기 

 

□ 하디타 마을의 학살

- 2005년 미 해병대원들은 그들의 동료가 폭탄 테러로 사망한 후 충격과 엄청난 분노를 현장에 있는 이라크인 다섯 명에게 총을 쏘고 인근 민가에 난입해 총격을 가했다. 당시 잔혹한 죽음은 아주 흔한 일이어서 미 해병대 장교들은 물론이고 대부분의 이라크인들이 큰 관심을 두지 않았으나 하디타는 미국의 대이라크 전략이 완전히 실패했음을 보여주는 하나의 상징이었다. 미국과 그 연합군은 절실히 필요한 이라크 시민들의 지지를 얻지 못했으며 하디타 학살 사건은 미군 등 점령군이 느끼는 압박,좌절,피로,처절한 고립감의 징후였다. 하디타 총상뿐만 아닌 참사들에 대한 미국과 연합군의 대응은 서툴렀다. 이라크는 붕괴되고 있었고 연합군의 사상자수는 무서운 속도로 증가했다. 하디타 학살은 끔찍한 범죄였을 뿐만 아니라 주민들의 이익을 위해 봉사해야 할 점령군이 바로 그 주민들로부터 느끼는 고립감을 전형적으로 보여준 사건이었다. 

 

□ 조직도의 함정 

- 조직도의 가장 윗부분에는 리더가 위치하며 리더의 역할은 중요하다. 리더는 큰 그림을 볼 수 있는 위치에 있다는 사실을 활용해야 하고 이를 위해서는 전략이 효과적으로 수행되도록 명확한 보고라인이 갖춰줘야 한다. 정보는 최상단까지 막힘없이 흘러가서 분석 과정이 거쳐져야 하며 그에 대한 응답으로 지시는 다시 아래쪽으로 전달되어야 한다. 그렇지 못하다면 혼란과 무질서뿐이다. 이러한 리더쉽에 대한 보편적이고 본능적인 생각은 큰 결함이다. 어떤 리더도 매번 올바른 의사결정을 낼 수 없다. 조직의 과제가 실수로부터 교훈을 얻는 것이라고 할 때 큰 그림은 자기 망상적인 선전선동 포스터가 되고 단합된 팀은 집단사고로 후퇴하며 명령 체계는 마치 휴지통처럼 정보를 정체시켜서 피드백이 최상단까지 도달하는 것을 철저히 방해한다.

 

□ 직무유기

- H.R. 맥마스터는 린든 존슨 대통령, 당시 국방장관 로버트 맥나마라 그리고 하밫ㅁ본부 장군들의 실패에 너무나도 격분한 나머지 자신의 책에 "직무유기"라는 제목을 붙였다. 맥마스터의 책은 이상적인 위계가 어떻게 역효과를 가져올 수 있는지 명확하게 보여준다. 

(1) 활용 가능한 모든 정보의 정밀 분석을 통한 '큰 그림' 도출.

(2) 한 방향으로 힘을 모으는 단합된 팀.

(3) 엄격한 명령 체계

H.R. 맥마스터의 저서는 미국 최상위 군사 조직의 시스템적 실패로부터 깨달아야 할 교훈을 다루고 있다. 그러나 아무것도 달라진 것은 없어보인다. 

 

□ 미군을 구한 것

- 일반적인 통념상 미국인들은 인기투표에서 반군들에게 밀리고 있었다. 미군은 마치 거부반응을 보이는 이식 장기처럼 취급받았다. 깨달음이 찾아오는 데는 시간이 걸렸다. 일부 이라크인이 미국인을 싫어하는 것은 사실이었지만 대부분은 증오가 아니라 두려움 때문에 협조를 거부했다. 그래서 네이글 소령은 총구를 들이대야만 '도움'을 얻을 수 있었다. 이 혼란속으로 H연대장이 이끄는 부대가 걸어 들어왔다. 탈 아파르의 승리는 H 연대장의 부하가 얼마나 빨리 상황에 적응하느랴에 달려 있었다. 미국 땅을 떠나기 전부터 H연대장은 그들을 훈련시키고 이라크의 역사에 관한 포켓북을 대량 구매했으며 부하들에게 이라크인들을 좀더 존중할 것을 지시했는가 하면 콜로라도 포트 카슨에 모의 검문소를 만들어놓고 까다로운 상황을 역할극으로 연습해보기도 했다.  몆 주 동안 H연대장의 부하들은 어려운 여건 속에서 엄청난 수의 사상자를 냈다. 그러나 그때 기적이 찾아왔다. 탈 아파르 주민들이 미국인들에게 협조하기 시작했고 마지못해 서서히 대화의 물꼬를 튼 것이다. 진짜 테러리스트들은 도주하거나 마을 사람들의 고발로 사살 또는 체포되었다. 어쨌든 장애인 소녀에게 폭탄을 설치하고 어린 아이로 그걸 위장하는 경락스러운 인간들을 진심으로 숨겨주고 싶어하는 주민은 거의 없었다. H연대장은 자신과 부하들에게 가해질 수도 있는 신체적 위험을 불사하고 이라크 반군을 상대로 매우 성공적인 대응 전략을 고안해냈다. 더욱 놀라운 것은 그가 윗선의 명령 체계를 모두 무시함으로써 그런 성과를 얻었다는 사실이다. 

 

-규모가 큰 모든 조직은 중앙화와 탈중앙화의 기본적인 딜레마에 직면한다.  1945년 하이에크는 이 딜레마가 정보에 대한 사고를 통해 해소되어야 한다고 주장했다. 중앙에서 결정을 내릴 경우 전체적인 균형감이 좀더 높아지고 소모적인 업무 중복을 피하며 조직 전체로 고정 자원을 분산함으로써 평균 비용을 낮출 수는 있다. 그러나 조직의 말단에서 내려진 결정은 신속할 뿐만 아니라 큰 그림이 명확하지는 않을지언정 그보다 훨씬 나을 수도 있는 국지적인 정보를 바탕으로한다. 하이에크는 대부분의 사람이 중앙화된 지식의 가치를 과대평가하고 "시간과 장소 같은 특별한 상황"에 관한 지식을 간과하는 경향이 있다고 생각했다.

 

□ 영국의 스핏파이어

-1931년 영국항공성의 까다로운 신형 전투기 규격 발표 화제 -> 왜?

1. 영국 공군이 그동안 전투기를 등한시해왔기 때문

-> 가급적 최대 규모의 폭격기를 구축하고 압도적인 병혁으로 적을 공격하는 것이 공군력을 올바르게 활용하는 방법으로 여겨짐 

2. 그 규격을 충족시키는 것이 거의 불가능해보였기 때문

진취적인 성향의 공준 준장 헨리 케이브-브라운-케이브는 정상적인 위탁 절차를 우회해서 가장 흥미로운 실험작인 슈퍼마린 스핏파이어를 주문하기로 결정 

 

□ 신기술과 아이디어

- 대부분의 독창적인 아이디어는 결국 그다지 독창적이지 않은 것으로 드러나거나 별로 쓸모없는 용도로만 독창적이다. 그리고 독창적인 아이디어가 효과적일때는 그 보상이 너무 엄청나서 합리적인 측정이 불가능하다. 아주 드물지만 보상이 한 번 돌아오면 대박이 난다는 점에서 그런 프로젝트는 복권 당첨에 비유할 수 있다. <블랙 스완>의 저자 나심 탈레브는 그런 프로젝트를 "행운의 검은 백조"라고 부른다. 

 

 

□ 다시 스핏파이어

- 스핏파이어의 교훈은 항공성이 잘못된 전략 때문에 전쟁에서 패배할 뻔했다는 것이 아니라 전략의 착오가 거의 불가피한 상황에서 그들이 어떻게든 스핏파이어의 제작을 위탁했다는 사실이다. 여기서의 교훈은 변이다. 변이는 새로운 혁신을 장려하는 다원론적 접근법을 통해 얻어진다. 항공성은 가장 장래성이 높아 보이는 한 바구니(장거리 폭격기)에 모든 달걀을 담는 대신 충분한 자유재량을 허용함으로써 헨리 케이브-브라운-케이브 같은 사람이 아주 흥미로운 접근법에 안심하고 투자할 수 있는 환경을 만들어주었다.

 

□ 고립

- 갈라파고스제도는 본토에서 외따로 떨어져 있고 섬들 사이의 간격도꽤 멀었기 떄문에 수많은 종의 발생지가 되었다. 하나의 종이 두가지 개체로 분화하는 종분화 현상은 어떤 현태의 물리적인 고립없니느 일어나지 않는다. 혁신도 마찬가지로 그 잠재성이 발현되기 전까지 일종의 고립 과정을 필요로 한다. 다른 의견도 있지만 일단 새로운 아이디어가 등장한 다음에는 그것이 기존의 통념에 흡수되거나 압도되지 않고 더욱 성숙하고 발전할 수 있도록 숨 쉴 공간을 필요로 한다. 

 

□ 혁신의 장 

-혁신의 장은 여전히 규칙이 아닌 예외에 의해서 움직이고 있다. 팀 단위 연구의 압도적인 양.. 갈고닦아야 할, 어마어마한 지식의 양에 압도되어 과학자로서의 경력이 수평적으로나 수직적으로 짓눌리고 있다. 과학자들은 자기 전문 분야를 좁혀야만 하고, 그 다음에는 스스로 뭔가 시작해볼 만큼 충분히 배운 시점부터 에너지와 창의성이 줄어드는 시점까지의 생산성 있는 기간이 점차 짧아지는 문제를 극복해야 한다. 대부분의 분야에서 우리는 이전 세대가 걸었던 기대에 훨씬 못 미치는 성과를 올리고 있다. 

 

□ 특허의 문제점

- 기본적인 발상은 타당하다. 특허는 아이디어의 사용에 대한 독점권을 부여함으로써 발명을 장려한다. 특허는 정말 중요한 혁신들을 장려하지 못한다. 두 번째 문제는 아이러니하게도 기업들이 막상 진짜 중요한 기술을 만들어낼 경우 정부가 특허권을 포기하거나 가격을 삭감하라고 압력을 넣을까 봐 두려워한다는 데 있다. 특허를 통해 시장 스스로 우리가 필요로 하는 혁신에 힘써주기를 기대할 수 없다면 분명한 대안은 정부다. 

 

 

- 생략 -

 

□경제 불도그

-생화학자 레슬리 오겔이 남긴 유명한 말처럼 "진화는 당신보다 똑똑하다" 즉 어떤 문제에 대해 진화 과정이 자연스럽게 이루어지도록 내버려두면 디자이너가 미처 생각해내지 못했던 해결책을 스스로 찾아갈 거라는 뜻이다. 그러나 오겔의 명언에는 예기치 못한 필연적인 결과가 수반된다. 즉 애초에 문제가 잘못 기술될 경우 진화는 아무도 상상하지 못했던 허점을 찾아 엉뚱한 방향으로 흘러갈 가능성이 높다는 것이다. 칼 심스와 불도그 교배자들이 게임의 규칙을 바꿈으로써 기형 생명체가 번성하게 했던 것과 마찬가지로 정부 역시 그럴 수 있다. 우리의 복잡한 경제 안에서 정부가 지구를 살리는 구체적인 방법을 직접 취자선택하게 해서는 안된다. 우리가 지구를 염두에 두고 모든 결정을 내릴 수 있도록 경쟁의 장을 살짝만 기울여주면 된다. 

 

□ <정상 사고> _찰스페로

- 특정 시스템 안에서 사고는 불가피하거나 정상적이다. 복잡하며 강하게 결합된 시스템은 위험하다. 재난은 그 자체만으로도 연구 대상이지만 복잡한 강결합 시스템안에 내재하는 예상하지 못한 함정에 대한 중대한 교훈을 얻고, 그런 함정에 빠지지 않도록 도와줄 심리적,조직적 요인들을 파악할 수 있게 해주기 때문에 더욱더 중요하다. 

 

□ 구피이야기

- 폭포 아래의 웅덩이에 사는 구피들은 색이 단조로운 반면 상류의 웅덩이에 사는 구피들은 시선을 사로잡는 화려한 색이었다. 구피는 폭포를 거슬러 상류로 헤엄쳐 갈 수 있지만 구피를 잡아먹는 사나운 물고기 파이크 시클리드는 그럴수가 없기 때문에 상류의 웅덩이에는 시클리드가 살지 않는다. 엔들러 교수의 구피 실험은 진화 생물학의 고전을 현대적으로 재해석한 것으로 파이크 시클리드의 등장과 같은 새로운 문제에 개체가 어떻게 적응하는가를 보여주는 놀라운 사례다. 적응은 신속했을뿐만 아니라 상황에 민감하게 이루어졌다. 적응은 딱히 우리가 하는 것이 아니다. 오히려 우리에게 가해지는 것이라고 보아야한다. 사실 우리는 구피들이다. 구피는 적응한 것이 아니라 용케잡아먹히지 않은 구피와 잡아먹힌 구피가 있을 뿐이다. 

 집단과 달리 개인은 적응하지 않고도 성공할 수 있다. 구피집단은 시행착오를 통해 조약돌 패턴으로 진화했지만 개별 구피는 그러지 않았다. 다행히도 우리에게는 구피들이 갖지 못한 능력이 있다. 일을 진행해 나가면서 상황에 적응하는 능력이다. 구피들은 일단 색깔이 정해지면 그걸로 끝이다. 인간의 실패 중에서 목숨을 좌지우지할 정도로 치명적인 실패는 거의 없다. 일정 한도 내에서 우리는 순차적으로든 동시다발적으로든 실험을 할 수가 있다. 민무늬를 먼저 시고대호방ㅆ다가 통하지 않으면 반점 무늬로 바꿀 수도 있고, 일정한 간격을 두고 두 가지를 모두 시도해볼 수 있다.

 

 

비즈니스와 일상생활에서 적응 원칙을 실천하는 세가지 기본단계가 있는데 이는 본질적으로 팔친스키의 3대 우너칙과 동리하다.

1. 새로운 것을 시도해보되, 일부는 실패하리라고 예상할 것

2. 안전한 공간을 마련하거나 자잘한 단계로 일을 진행해서 실패하더라도 살아남을 수 있는 규모로 실패할 것

3. 시래했을 때 그 사실을 깨달을 것 그렇지 않으면 절대 교훈을 얻을 수 없다

 

기업이 존재하는 건 엄밀히 말해 추상적 존재인 법인이 실패한다해도 우리가 개의치 않기 때문이다. 우리는 사람에 마음을 써야 한다. 적응하고 교훈으르 얻고 성장하려는 가운데 우리가 최종적으로 관심을 돌리는 대상은 바로 사람이다.

 

□ <창조적 습관> _ 타프 

" 최고의 실패는 아무도 보는 사람 없이 방 안에서 혼자 저지르는 사적 실패다. "

 실패를 마다하지 않는 태도는 일상생활에서 어댑트의 정신을 적용하는 첫 번째 단계다. 타프는 실패로부터 교훈을 얻고 더 발전하는 걸 가로막는 인간 두뇌의 기묘한 특성을 잘 극복해냈다. 

 

<시장의 진실>의 저자 존 케이 교수는 시장이 돌아가는 방식을 설명하기 위해 "절제된 다원주의"라는 용어를 사용한다. 여러 새로운 아이디어들을 탐색하되, 새로 나온 아이디어든 수백 년 된 아이디어든 부적절한 아디이러를 가차없이 잘라내는 방법이다. 다원주의가 중요한 건 새로운 경험, 즉 새로운 사람, 새로운 장소, 새로운 도전 없이 인생을 사는 것이 무의미하기 때문이다. 그러나 절제도 중요하다. 닥치는 대로 새로운 감각들만 추구하는 환각 여행처럼 인생을 살 수는 없다. 때로는 무엇이 효과적인지 분별해내야 한다. 가령 즐기고 있는 취미가 정복할 만한 가치가 있는 것인지, 또 지금이 소설 집필에 매진해야 할 때인지, 야간 학교 학위를 따기 위해 전력질주해야 할 떄인지 등등.. 

 

 각자 목표하는 분야가 무엇이든 두 가지 접근법을 혼합하는 것이 바람직하다. 우리 주변에는 다채로운 산맥의 새로움에 매료되어 산자락을 이리저리 맴돌다가 결국 그게 시들해지면 비로소 산등성이라를 오르는 사람들도 있고, 가장 먼저 마주친 산의 정상을 향해 여러 해 동안 꾸준히 발걸음을 떼는 사람들도 있다. 그 균형을 맞추기는 시ㅜㅂ지 않다.